Бизнес-процессы организации: описание, автоматизация

Описание и оптимизация бизнес-процессов компании.

Управлять компанией означает управлять бизнес-процессами. Понимание того, какие бизнес-процессы реализует конкретный сотрудник компании, позволяет руководителю сформировать представление о тех профессиональных компетенциях и должностных полномочиях, которыми должен обладать данный сотрудник как собственник бизнес-процесса. Перечень профессиональных компетенций, должностных обязанностей и полномочий сотрудника как владельца определенных бизнес-процессов позволяет создать реально работающую должностную инструкцию.

В свою очередь, описание должностных обязанностей в привязке к бизнес-процессам позволяет руководителю компании:

  • обоснованно провести оценку эффективности деятельности данного сотрудника
  • провести аттестацию или assessment-center
  • составить план карьерного развития для рядовых сотрудников и руководителей
  • перемещать сотрудников по иерархии, исключить субъективизм оценки персонала
  • видеть реальную потребность в обучении персонала компании – какие тренинги заказать, для кого и для достижения каких целей. В принципе, все тренинги для компании должны быть только корпоративными, поскольку каждая компания имеет свой специфический набор бизнес-процессов, свое специфическое состояние бизнес-процессов и изменение в одном бизнес-процессе должно быть увязано с соответствующими изменениями в других, смежных бизнес-процессах. Обучение нескольких бойцов не повышает боеспособность всего подразделения
  • четко понимать, какой вклад делает каждый сотрудник в формирование добавочной стоимости товара или услуги
  • создавать реально действующие системы мотивации и стимулирования, бонусов и компенсаций

Вертикальные и горизонтальные взаимодействия между собственниками бизнес-процессов позволяют формировать реально существующую организационную структуру компании. Это, в свою очередь, дает возможность:

- составить реально действующие положения об отделах, дирекциях, департаментах, службах и прочих структурных подразделениях

- определить необходимое количество персонала в подразделениях

- адекватно распределить полномочия между руководителями подразделений, ТОП-менеджерами

- бюджетировать производственные затраты по реальным потребностям

- ввести систему управления компании по ключевым показателям (Key Performance Indicators)

- полностью или частично автоматизировать управление компанией с применением соответствующего IТ-инструментария

- сертифицировать систему менеджмента качества (Total Quality Management) по стандартам ISO

В случае изменений в условиях ведения бизнеса у руководителя компании всегда будет иметься четкая картина, какие компетенции и у какого именно сотрудника необходимо сформировать, и какие должностные полномочия необходимы данному собственнику бизнес-процесса.

 

Когда необходимо выявлять и описывать бизнес-процессы?

До тех пор, пока руководитель в своей голове удерживает все управление компанией, он может самостоятельно принимать адекватные решения. Но раньше или позже наступает тот момент, когда сам руководитель уже не в состоянии везде успеть, дать все указания и проконтролировать их исполнение. Это первый звоночек.

С другой стороны, в подавляющем большинстве случаев штат компании и ее организационная структура формируются не в привязке к бизнес-процессам, а исторически, по принципу оперативной целесообразности, иногда в «пожарном» порядке.

С третьей стороны, однажды созданная структура закономерно формирует свои собственные правила функционирования, далекие от целей компании. Эту закономерность хорошо описал британский историк Сирил Норткот Паркинсон в серии статей, изданных затем в книге «Законы Паркинсона».

Поэтому каждый руководитель компании раньше или позже ставит перед собой простые управленческие вопросы – почему у меня работает столько сотрудников? что все они делают? зачем? как оценить степень полезной нагрузки сотрудников в цепочке создания добавочной стоимости? какие кадровые и структурные решения необходимы, какие нет? что реформировать и как? Ответы на эти вопросы можно получить только на основании бизнес-процессного подхода, путем анализа бизнес-процессов «как есть» и формулирования представлений «как надо». Это так и называется - описание и декомпозиция бизнес-процессов. Так должно быть в идеале, и на самом деле это действительно просто.  

При надлежащей реализации процессного подхода бизнес-процесс должен быть:

а) прежде всего, описанным

б) реально осуществляться в соответствии с описанием

в) постоянно совершенствоваться

 

На основании описания бизнес-процессов (формализации) «как есть» возможна их оптимизация (декомпозиция) «как надо». В результате этих двух этапов (формализация и оптимизация) собственники бизнесов и их управляющие получают следующие выгоды:

  1. Четкое понимание того, как работает компания (нередки случаи, когда у руководителей департаментов и ТОП-менеджеров выявляется различное представление об этом и попытки найти общее мнение приводят к ожесточенным дискуссиям).
  2. Стандартизацию бизнес-процессов и независимость бизнес-процесса от личности конкретного исполнителя (описание бизнес-процесса «как надо», поскольку в отсутствие этого описания каждый работник имеет тенденцию индивидуализировать свой бизнес-процесс «под себя», в меру своих компетенций, отношения к труду, личных отношений с соседями по бизнес-процессам, в конце-концов от своих личностных особенностей и настроения).
  3. Повышение уровня управляемости бизнеса и качества каждого бизнес-процесса.
  4. Четкое видение, что и как можно улучшить в деятельности компании – как на уровне функционального взаимодействия между собственниками бизнес-процессов нижнего уровня, так и на уровне стратегического управления между собственниками бизнес-процессов высшего уровня.
  5. Как уже упоминалось в п. 2, снижается зависимость компании от человеческого фактора, устраняются излишне высокие требования к компетенциям рядовых сотрудников, появляется возможность найма менее дорогого персонала, экономия ФЗП, уход от проблемы кадрового голода, исчезают «незаменимые» специалисты, что актуально для производственных компаний, находящихся вдалеке от промышленных центров.

Применение бизнес-процессного подхода в управлении компанией хорошо описано в работах Эдварда Деминга, в частности, при описании, так называемой, «петли качества», или цикла PDCA(Plan-Do-Check-Act) Деминга-Шухарта.

 

К списку